Большие продажи, часть 4: выстраивание стратегии

4

Статья является продолжением материала: «Большие продажи, часть 3: обучение»

Выстраивание стратегии продаж, это анализ ситуации и планирование тех действий, которые ведут к получению сделки. То есть традиционный цикл наставничества «обычных» продаж: «наблюдение à разбор» дополняется еще одним важным этапом – этапом «планирования». При этом под «планированием» мы понимаем определение не только цели предстоящего контакта, но «стратегического» направления продажи. При обучении большим продажам «правильный» цикл наставничества выглядит следующим образом: «планирование à наблюдение à разбор».

Следует учитывать, что обучение стратегии в «больших» продажах должно проходить при наличие у продажников фундамента в виде навыков работы с клиентами. В противном случае все обучение стратегии будет лишь интеллектуальной болтовней и разгадыванием кейсов на рабочем месте. Ведь продажники просто не смогут реализовать стратегию продажи (какой бы не была она «гениальной») на практике. Если вернуться к нашему примеру, то кроме понимания, что нужно выходить на проектный институт и отдел главного энергетика, необходимо уметь реализовать эту стратегию. Найти ключевых сотрудников в этих двух структурах и договориться с ними об откатах за «лоббирование» предлагаемой системы противопожарной безопасности.
Про обучение навыкам продаж мы рассказывали во второй главе, поэтому повторяться не будем, но более подробно рассмотрим вопросы обучения стратегии продаж.
Первый вопрос – это выбор сделок для обучения стратегии продаж. Основным критерием при выборе сделки является её «важность». Чем важнее сделка, тем более «включенным» в неё является руководитель. То есть руководитель обычно в курсе ситуации по ключевой сделке («держит руку на пульсе»), владеет основной информации по клиенту и тому, что и на каких условиях ему предлагается и включается в переговоры, когда требуется его участие в продаже. Поэтому именно «важные» сделки проще использовать для обучения стратегии.
Второй вопрос – эти использование для обучения инструментов разработки стратегии продаж. В качестве инструмента анализа закупочного центра и планирования «большой» продажи свою эффективность показала методика «Карта организации». Эта методика позволяет разобраться в сложных взаимосвязях внутри организации и выяснить роли сотрудников в схеме закупки.
Вначале разработки «Карты организации» необходимо составить список всех сотрудников с указанием должностей, которые имеют отношение к Вашему предложению и определить их роли в схеме закупки. Можно выделить пять основных ролей:

1. Лицо, принимающее решение (ЛПР). Он не всегда находится в числе топ-менеджеров организации. Может скромно возглавлять структурное подразделение организации, как в нашем примере с продажей систем противопожарной безопасности, когда ЛПРом являлся Главный энергетик.
2. Центр влияния (ЦВ) может быть положительным (ЦВ +) и отрицательным (ЦВ -). Центр влияния либо находится в цепочке закупки (например, Отдел энергетика), либо вне неё (например, Проектный институт). Лицо становится центром влияния, когда наше предложение затрагивает его интересы. Если он видит персональный выигрыш от нашего предложения и доверяет нам, он станет положительным ЦВ и будет нам помогать. Если видит проигрыш, он становится отрицательным ЦВ и будет блокировать любые наши попытки выйти на ЛПР и лоббировать свои интересы в организации.
3. Информатор (И). Информатор держит нас в курсе дела о ролях внутри организации, порядке принятия решений, изменениях ситуации и т.п.
4. Союзник (С). Союзник – это сотрудник, который готов помочь нам, но не имеет влияния на ЛПР. Тогда как можно задействовать союзника? Чаще всего это наши знакомые в организации, которые могут вывести нас на нужного человека.
5. Тень (Т). Тень — это сотрудник, который присутствует в нашем списке ключевых лиц, но мы пока не можем ему назначить роль в силу недостатка информации. Что делать с ним? Как он может повлиять на процесс работы? Это можно узнать у информатора.
Для того, чтобы лучше понять систему взаимосвязей среди сотрудников, которые участвуют в процессе закупки, необходимо нарисовать «Карту организации», нанеся должности сотрудников, роли и взаимосвязи в виде стрелочек (см.рисунок).

screenshot-2016-07-05-002

Рисунок.Пример «Карты организации»

при продаже систем противопожарной безопасности
Задача не в том, чтобы нарисовать «Карту организации» с первого раза. Это просто невозможно из-за того, что попросту не хватает информации о том, у кого какие роли в этой организации. А в том, чтобы шаг за шагом, предпринимая шаги в рамках сделки и собирая новую информацию, дорисовывать новые фрагменты и получать новые ориентиры для «лоббировании» своих интересов.
Для планирования работы по сбору необходимой информации можно использовать следующие вопросы:
1. Кто будет принимать решение? Через кого можно на него выйти?
2. Кто Вам помогает сейчас? Может помочь? В чем их интерес?
3. Кто будет мешать? Почему?
4. Кто еще может быть ключевой фигурой?
5. Каковы отношения между центрами влияния, кто сильней во влиянии на ЛПР?
6. Выявил ли я все ключевые фигуры?
7. Какую информацию надо собрать? Когда и как я это могу сделать?
8. Кто остается темным пятном?
9. Кому и за что следует предлагать откат?
10. Через кого действует или может начать действовать конкурент?
11. Кто может блокировать появление конкурента?
По мере того, как мы собираем информацию и рисуем карту организации, мы совершаем следующие шаги «большой» продажи:
Шаг 1. Определяем цель влияния.
Шан 2. Определяем стратегию и тактику продажи (что, с кем, как и в каком порядке будем делать).
Шаг 3. Составяем план со сроками.

Продолжим рассматривать пример с продажей противопожарных систем, изображенный на рисунке 2. Квадратом обозначены «границы» оргструктуры госкорпорации. В результате первых шагов по данной сделки Вы получили одобрение Главного пожарного (ЦВ +) на применение вашей системы, а также рекомендации для применения данной системы в проекте (стрелочка в направлении «Проектировщика»). Проектировщик после предварительных переговоров и рекомендации от Главного пожарного принял вашу сторону (ЦВ +). Проектная документация, в которую внесена Ваша система, является обязательной для Генподрядчика (стрелочка в направлении «Генподрядчика»). Несмотря на отрицательное отношение к вашей систему Генподрядчик (ЦВ -) не сможет ничего сделать (стрелочка от «Главного энергетика»), если Вы получите предписание на установку вашей системы от Главного энергетика (ЦВ ?). Главный энергетик занимает нейтральную позицию и пока еще не принял решения об установке какой-либо конкретной противопожарной системы. Об этом Вы знаете от своего информатора Ведущего специалиста отдела энергетика (И). Роль Главного инженера в данном проекте Вам неясна, но скорее всего он не будет соваться в «ипархию» Главного энергетика и Главного пожарного.
Методика «Карта организации» позволяет при обучении стратегии, структурировать имеющуюся информацию о закупочном центре, а также формировать единое видение у всех членов команды продаж (руководитель, продажник, технические специалисты и т.д.), о том, как и куда «двигать» сделку.

Продолжение в статье: «Большие продажи, часть 5: управление»

Об Авторе:

Максим Горбачев

В продажах и маркетинге более 20 лет. Специализация — проекты по развитию b2b-продаж, обучение менеджеров по продажам и руководителей

Подробнее