Большие продажи, часть 2 : подбор персонала

2

Статья является продолжением материала: «Управление «большими» (проектными) продажами, часть 1: отличия»

С тем, что такое большие продажи и чем они отличаются от «обычных» разобрались. А какой же нужен торговый персонал для осуществления «больших» продаж? Есть ли отличия в критериях отбора? Существуют ли специфические знания и навыки, необходимые продавцам в больших продажах? Да.

Какими же дополнительными компетенциями, должны обладать продавцы в больших продажах? Их три:

Влиятельность. Эта компетенция легко определяется в ходе собеседования. Если соискатель Вам сразу понравился, заинтересовал Вас как человек, в общем зацепил не только рациональную, но и эмоциональную сферу, то данная компетенция имеется.

Инициативность. Обсудите прошлое кандидата, ситуации, в которых он проявлял инициативу. Сделайте это аккуратно. Так, чтобы он не «подстроился» к Вам и не подыграл Вам, рисуя себя именно в этом свете. Предложите ему нейтральный кейс, в котором можно:
a) проявить инициативу и, при этом, нарушить корпоративные нормы;
b) сделать все по правилам, но с высокой долей вероятности, неэффективно.
Не подсказывайте ему «правильный» ответ.
Окончательный же вывод по обладанию этой компетенцией Вы сможете сделать только минимум через полгода после выхода сотрудника к Вам на работу. Тогда, когда спадет первичный мотивационный «запал» и желание что-либо доказать себе, Вам и коллегам.

Мотивация достижения. Люди или стремятся к чему то (мотивация «к») или убегают от чего то (мотивация «от»). Можно работать для того, чтобы не умереть с голода, иметь возможность прокормить семью и заплатить за квартиру, а можно для того, чтобы приобрести что-либо, наработать опыт, самореализоваться в конце концов.
Практика показала, что в обычных продажах хорошо приживаются и длительное время работают (до предложения лучшего компенсационного пакета) люди с мотивацией «от». Ими легко управлять с помощью денежных стимулов[1].Причем они лучше реагируют на «кнут» — депремирования, взыскания, чем на «пряник» — дополнительные бонусы, возможность увеличить премию и т.д. Мотивировать их на великие свершения и пробовать «зажечь» целями компании – все равно, что метать бисер перед свиньями. Главное – постоянно держать их на финансовом «подсосе», и при этом готовить им замену, понимая что рано или поздно они сбегут к конкуренту, платящему чуть больше за аналогичную работу.
Совсем другое дело люди с мотивацией достижения, мотивацией «к». Им больше интересен «пряник» Денежные взыскания на них практически не действуют. Именно они могут работать за идею. При этом в обычных продажах им быстро становится скучно – рутинная повторяющаяся работа, лишенная творчества и развития быстро им надоедает. По нашему опыту, среди кандидатов на должность менеджер по продажам процент людей с мотивацией достижения не превышает 5%.
Как определить тип мотивации? Самый простой способ — с помощью проективного вопроса: «Для чего/ зачем люди работают?». А так же задавая вопросы о причинах смены предыдущих мест работы, а также причинах, по которым человек принимал то или иное важное решение в своей жизни: «Почему Вы решили переехать в другой город?», «Что подтолкнуло/ стимулировало Вас к …?» Кстати, в ответах на эти вопросы будет информация не только о типе мотивации, но и об инициативности.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
Специалисты консалтинговой группы «Руна» сформулировали следующие критерии отбора менеджеров, работающих в больших продажах. Они должны быть:
· Приятны Вам
· Везучи
· Хвастунами
· Способны посмеяться над собой
· Директорами своей жизни

Психологи говорят о том, что у человека может быть два локуса контроля: внешний и внутренний. Люди с внешним локусом контроля во всем (и в первую очередь в неудачах) винят обстоятельства, начальство, окружающих, конъюнктуру рынка – в общем внешние причины. Люди с внутренним локусом контроля принимают на себя ответственнсоть за то, что все сложилось именно так и понимают, что именно от них зависило и зависит то, как будут развиваться события и что именно в их власти все изменить. Вот это и есть директора своей жизни.
АНЕКДОТ
HR приносит начальнику отдела продаж огромную стопку резюме. Тот, понимая, сколько времени уйдет на первичную обработку и собеседования, молча берет половину резюме, рвет их на мелкие клочки и выбрасывает в корзину. Затем поворачивается к изумленному HR-ру: «Невезучих не берем!»

Продолжение в статье: «Большие продажи, часть 3: обучение»

Об Авторе:

Максим Горбачев

В продажах и маркетинге более 20 лет. Специализация — проекты по развитию b2b-продаж, обучение менеджеров по продажам и руководителей

Подробнее