Система оплаты труда, часть 2: на первом этапе развития отдела продаж

2

Статья является продолжением материала: «Система оплаты труда, часть 1: отдел сбыта»

На первом этапе развития отдела продаж отношения между директором и менеджерами по продажам больше похожи на отношения предпринимателей, а не «руководитель-подчиненный». Зачастую используется сдельная оплата труда в виде «процента с продаж». Устанавливая «процент с продаж», директор считает, что тем самым снижает свои риски: «А вдруг ничего не продадут, а мне им нужно будет заплатить оклады. Пусть лучше работают по принципу «сколько принес – столько и получил».
«Принос» каждого продажника обычно начинают рассчитывать от оборота по сделкам. При этом менеджеры по продажам начинают «тупо гнать объем» с максимальными скидками. Ведь особого ума, чтобы продавать товар по низким ценам, не надо. В результате, при отсутствии продуманной скидочной политики, компания увеличивает оборот, но при этом работает себе в убыток. Для того, чтобы не наступать на эти грабли, в некоторые торговые компании завязывают зарплату менеджеров по продажам на вал продаж, а премию их непосредственного руководителя на маржинальную прибыль.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
В компании-трейдере металлопроката была выстроена система оплаты труда по принципу «сдержек и противовесов». Премия менеджеров по продажам была ориентирована на объем продаж (менеджер получал константную сумму с каждой проданной тонны металла), а премия коммерческого директора была завязана на размер маржинальной прибыли. В результате менеджеры постоянно «осаждали» коммерческого, пытаясь выбить для «своих» клиентов дополнительные скидки. Коммерческий директор, анализируя целесообразность предоставления скидки на той или сделке, ориентировался на плановую норму рентабельности, текущие запаса металла на складах и ситуацию на рынке (рост или падение цен). Подобная система позволила достигать баланса между маржинальной прибылью и оборотом.

Некоторые руководители, устав биться с продажниками за скидки клиентам, начинают выплачивать «процент с маржи», то есть с прибыли по сделкам. Преимущество данного подхода в том, что интересы менеджера по продажам и компании в получении максимальной маржи в этом случае совпадают. Подобный подход возможен в ситуации, когда у продажника за месяц проходит небольшое количество сделок, по которым возможно посчитать всю расходную часть (себестоимость товара, транспортные и прочие расходы). Зачастую «процент с маржи» используется в ситуации продажи сложных товаров (например, промышленного и торгового оборудования), а также, когда менеджер по продажам целиком ведет сделку, то есть занимается закупками и знает себестоимость продукции.

Еще одни грабли, на которые наступает руководство на первой этапе развития отдела продаж это оплата продажникам «процента от отгрузок», то есть от стоимости отгруженной клиентам продукции. Эта схема эффективно работает в крупных FMCG-компаниях, когда основная задача стоит в обеспечении представленности продукции в торговых точках. Но в небольших компаниях подобный расчет процентов приводит к возникновению больших сумм просроченной дебиторской задолженности, так как продавец, получивший деньги, уже мало заинтересован в возврате долгов. В этом случае обычно продажников пытаются депремировать за «просрочку» по оплатам, но эти штрафы не сильно влияют на уменьшение прошлых долгов.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
В небольшой дистрибуторской компании, ориентируясь на лидеров рынка, ввели оплату процентов «от отгрузки» продукции в торговые точки. При этом дополнив существующую систему оплаты труда депремированием за просроченную дебиторскую задолженность. При этом размер взыскания за долги был несоразмерно мал по сравнению с теми суммами, которые торговые представители получали за отгрузку продукции. В результате, некоторые торговые в сезон «загрузили по полной» торговые точки своей продукцией. Клиенты, ссылаясь на непродаваемость товара, отказались платить за полученную продукцию. Торговые представители получили хорошие комиссионные, за вычетом небольших взысканий за долги. По окончанию сезона эти торговые дружно уволились из компании, оставив руководство «один на один» с просроченными долгами.
Набив шишки на «процентах от отгрузок» некоторые директора переходят на «процент от оплат», то есть от денег от клиентов, которые поступили на счет компании. Подобный подход страхует от возникновения просроченной дебиторки. Хотя возможны казусы, когда товар, поставляемый на заказ по предоплате, был оплачен в одном месяце, премия продавцу, соответственно, тоже была оплачена в этом же месяце. Товар пришел в следующем месяце, но заказчик его не принял (не пропустила лаборатория входного контроля). Поставщик возвращает деньги клиенту (если, конечно, он важен для компании), а премия так и остается у продавца. Для того, чтобы избежать подобных казусов большинство компаний используют подход, когда «процент» рассчитывается от суммы «закрытых» сделок — сделок, по которым прошла и отгрузка и оплата, а также получены все сопроводительные документы (за этим следит бухгалтерия, подавая реестр неполученных документов руководству).
Казалось бы, оплата в виде «процента» хороша своей простотой и привязкой к конечному результату (так зачастую рассуждает руководство многих компаний), но у подобной схемы оплаты труда продажников есть ряд серьезных недостатков. Дело в том, что «процент», выплачиваемый продажникам, растет прямо пропорционально увеличивающемуся обороту компании. Этот недостаток ярко проявляется при бурном росте компании и увеличении оборотов по существующим клиентам. Размер «процента», который на заре работы считался оптимальным, приводит к баснословным выплатам через некоторое время, когда продажники, выйдя на достаточный уровень дохода, превратились из «охотников», ищущих новых клиентов, в операционистов, принимающих по телефону заказы от существующих клиентов. Попытка «порезать» проценты ведет к бунту и угрозам увольнения с уводом существующих клиентов.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
Собственник компании, торгующей стройматериалами, в начале своей работы ввел традиционную для менеджеров по продажам схему оплаты труда: небольшой оклад + 2% от объема продаж. Через год работы, когда по клиентам некоторых менеджеров ежемесячные платежи достигли миллионов, а их премии стали переваливать за 100 тысяч рублей, собственник задумался о целесообразности подобных выплат. Так как доходная часть предприятия уже росла не такими лихими темпами (увеличилась расходная часть за счет аренды нового склада, покупки и обслуживания дополнительного транспорта, найма дополнительных сотрудников). Было принято традиционное решение – «порезать» процент. Это привело к угрозе ухода основных менеджеров с частью клиентской базы компании.

Продолжение в статье: «Система оплаты труда, часть 3; оклад + премия»

Об Авторе:

Максим Горбачев

В продажах и маркетинге более 20 лет. Специализация — проекты по развитию b2b-продаж, обучение менеджеров по продажам и руководителей

Подробнее