Система оплаты труда, часть 4: на третьем этапе развития отдела продаж

29938579-tqv9mxwunk-w665

Статья является продолжением материала: «Система оплаты труда, часть 3; оклад + премия»

На третьем этапе развития руководство делает акцент на выстраивании «правильного» процесса продаж, который приведем к нужному результату. Наиболее яркий пример использования показателей эффективности на этом этапе есть в дистрибуторских компаниях.
В некоторых дистрибуторских компаниях премия (бонус) торгового представителя рассчитывается исходя следующих показателей:
· количество активных торговых точек на районе, закрепленном за торговым представителем (то есть количество торговых точек, в которые были произведены отгрузки в течении месяца);
· представленности ключевых товарных позиций на полках в торговых точках по результатам Storecheck – мониторинга розницы. В этом случае в компании вводится стандарт представленности ключевых товарных позиций, которые должны быть выставлены в торговых точках. Стандарт представленности различается в зависимости от типа торговой точки (гипермаркет, супермаркет, магазин у дома и т.д.). Супервайзер выборочно оценивать процент представленности продукции на территории. Исходя из процента представленности торговому представителю выплачивается или не выплачивается бонус.

· Показатель просроченной дебиторской задолженности. Показатель рассчитывается по формуле: размер просроченной дебиторской задолженности / общий размер дебиторской задолженности х 100%.
В таблице 2 представлен пример использования премирования и взыскания за просроченную дебиторскую задолженность (ПДЗ). Использовать подобную систему премирования можно только в том случае, если размер взыскания за «просрочку» будет значительно больше, чем бонус за отгрузку продукции. Иначе будет возникать ситуация описанная выше, когда торговые будут зарабатывать хорошие деньги на отгрузке продукции, при этом немного теряя на вычетах из зарплаты за «зависшие» долги.

Таблица. Пример системы бонусов и взысканий за показатели по ПДЗ

screenshot-2016-09-23-006

Для того, чтобы стимулировать продажников к поиску новых клиентов, продвижению новых товаров и решению других сбытовых задач на этом этапе используется премия за выполнение smart-задач. Обычно премию за smart-задачи используют в двух случаях:
· для премирования новичков за достижения, способствующие продажам в следующих месяцах. В таблице 3 представлен пример использования smart-задач в компании, торгующей производственным оборудованием, где новички выходили на первые контакты только на третий месяц работы. В течение этого периода промежуточными результатами, на которые были завязаны smart-задачи были: заполненные клиентские карты; заявки, полученные в результате самостоятельной работы; подписанные договоры.

Таблица. Пример премирования новичков за выполнения smart-задач

screenshot-2016-09-23-007

Для того, чтобы направить усилия продавцов на достижение тех или иных сбытовых задач (например, продвижение нового товара, начало работы с новыми клиентами). Причем при постановке smart-задачи руководитель может использовать индивидуальный подход к менеджерам по продажам, в зависимости от уровня квалификации, ситуации с клиентской базой, закрепленной территорией и т.д.
Вознаграждение за выполнение smart-задачи может осуществляться в виде:
· суммы вознаграждения за выполнение задачи. Например, 2000 рублей за заполнение 10 клиентских карточек.
· рассчитываться в зависимости от размера оклада. Например, привлечение нового крупного клиента оплачивается в виде двух месячных окладов.
· рассчитываться в зависимости от других показателей. Например, 5% от объема продаж новой товарной марки.
Обычно выполнение премия за выполнение smart-задачи оплачивается пропорционально проценту её выполнению. Но в ряде случаев вводят минимальный порог оплаты премии за smart-задачу (например, если smart-задача выполнена менее 50%, то она не оплачивается). В редких случаях премия за smart-задачу оплачивается только в случае 100% реализации задачи.
В заключении статьи – анекдот. Американская тюрьма. Заключенный приговорен к смертной казни на электрическом стуле. Его приводят на казнь. Пробуют посадить на электрический стул…, а он очень толстый – его задняя часть не пролазит в отведенное пространство. Приговор есть приговор – заменить электрический стул на смертельную инъекцию или газовую камеру нельзя, денег налогоплательщиков на изменение габаритов оборудования для казни в бюджете не заложено… Собрали суд. Он принял дополнительное решение: «Отсрочить приговор на четыре месяца. При этом посадить заключенного на низкокалорийную диету». Ему начинают давать только какую-то траву и обезжиренный кефир… Проходит четыре месяца. Приводят. Пробуют посадить. Задняя часть не пролазит. Снова собрали суд. Новое решение: «Отсрочить приговор еще на четыре месяца. При сохранении низкокалорийной диеты, обеспечить заключенному повышенные физические нагрузки». Он — пьет только кефир, занимается аэробикой, плавает в бассейне, бегает марафонские дистанции… Проходит четыре месяца. Задняя часть не пролазит. Опять собрали суд. Он долго думал и решил, что должно быть проблема в контроле. Наверняка заключенный втихаря ест по десять гамбургеров, а вместо спорта – отсыпается в теньке. Еще одно решение суда: «Отсрочить приговор еще на четыре месяца. Приставить офицера, следящего за калорийностью диеты и соблюдением графика спортивных тренировок». Проходит четыре месяца. Задняя часть – не пролазит. Судьи отводят его в сторону и спрашивают:
— «Как так? Целый год мы делаем все возможное для того чтобы ты сбросил вес, а ты не худеешь? В чем секрет? В чем дело?»
— «Мотивации нет».

Желаем, чтобы в Вашем отдела сбыта таких сотрудников не было.

Об Авторе:

Максим Горбачев

В продажах и маркетинге более 20 лет. Специализация — проекты по развитию b2b-продаж, обучение менеджеров по продажам и руководителей

Подробнее