Большие продажи, часть 5: управление

5

Мы увидели, что в больших продажах работают продавцы со специфичными компетенциями и мотивационной сферой. Требуется ли в этом случае другое управление? Да! Различия в управлении «обычными» и большими продажами представлены в таблице.

Таблица. Различия в управлении «обычными» и большими продажами.
screenshot-2016-09-23-001

Работа с персоналом в обычных продажах строится на основе внешней мотивации и жесткого оперативного управления. Основным мотиватором выступают деньги. Приведем данные показательного исследования, в котором изучались причины увольнения продавцов по группам: «слабые» и «лучшие» (см.Таблицу 6)[1].

Таблица. Причины увольнения слабых и лучших продавцов

screenshot-2016-09-23-002

Как видите, размер заработной платы, являющийся основной причиной увольнения для «слабых» продавцов, для «сильных» занимает только четвертое место. И наоборот, «ограничения продуктивности…» не значимые для «слабых» продавцов, для «сильных» — основная причина увольнения.
Первой проблемой управления в «больших» продажах является то, что основные инструменты мотивации стимулируют продавцов больше работать, а как мы с Вами разобрали, основой успеха в «больших» продажах является – больше думать. Таким образом, внешние стимулы работают слабо. Что же делать в этой ситуации? Выход один – развивать внутреннюю мотивацию. Она состоит из трех компонентов:
Достижения. Человек делает что-либо ради подкрепления установленных внутренних стандартов, стремится к высоким результатам.
Процессная. Человек делает что-либо ради наслаждения самим процессом выполнения работы.

Идейная. Человек делает что-либо ради достижения совместных с компанией целей. Формировать можно только идейную мотивацию. Другие или есть или нет. С этим мы уже ничего сделать не сможем. А вот развить идейную мотивацию возможно. Но её развитие больше связано с тем, что продавец идентифицирует себя с компанией и её корпоративной культурой. В этом случае ему близки ценности, которые не просто декларирует (вспомните рассказанную выше историю о надбавке за внешний вид), а ежедневно демонстрирует своими поступками руководство. Как правило, идейная мотивация торгового персонала напрямую связана с информированностью о том, что происходит и куда идет компания.
Вторая проблема управления в «больших» продажах заключается в том, что продавцы в обычных продажах быстро видят результаты своей деятельности. Это их мотивирует. В больших продажах это не работает.

В больших продажах «разрыв» между действиями продавца и заключением договора может составлять месяцы. Конечно же, это оказывает демотивирующий эффект. И дело здесь не в деньгах – на продавцов, соответствующим вышеописанным компетенциям, внешние стимулы действуют слабо. В отличие от обычных продаж, только 5% контактов с клиентами в больших продажах заканчиваются однозначным результатом — отказом от дальнейшего сотрудничества или заключением договора. Большинство же контактов приводят либо к «продвижению» (то есть переходу к следующему шагу продажи), либо к «отсрочке» (затягиванию процесса продажи без каких-либо дальнейших шагов).
Для того, чтобы преодолеть данную проблему «отсроченного результата» руководителю необходимо в ходе наставничества помогать менеджерам по продажам ставить реалистичные цели контактов, направленных на «продвижение» к следующему шагу «большой» продажи.
Для этого в ходе планирования контакта необходимо определить два-три действия, которые «продвинут» продажу дальше, определить насколько легко их достичь и выбрать цель-минимум и цель-максимум (см. в таблице 7 подход к планированию вариантов «продвижения» на примере встречи с Главным пожарным при продвижении системы противопожарной безопасности).

Таблица. Планирование вариантов «продвижения» при встрече с Главным пожарным
screenshot-2016-09-23-003

Наставничество – основной инструмент руководителя в больших продажах.

Об Авторе:

Максим Горбачев

В продажах и маркетинге более 20 лет. Специализация — проекты по развитию b2b-продаж, обучение менеджеров по продажам и руководителей

Подробнее