Внутренние изменения:
1. Структура компания. Филиалы. Разделение на 2 – Продажи и Техника. Продажи — на Поиск, Удержание, Возврат. Секретарь и бухгалтерия – поддерживают Продажи и Технику.
2. Стратегия и тактика
3. Персонал
4. Входящие запросы.
5. Исходящие ответы.
6. Поездки и визиты
7. Склад
8. Логистика
9. Сервис
10. Поставщики
Заказчики и Клиенты:
Заказчики и клиенты были заново определены – только промышленный сегмент (за исключением большой энергетика, нефти и газа, ГОК). Все усилия были сосредоточены на водяном паре и конденсате. Предлагалась только ТПА и модули на ее основе. Благо ценности, преимущества и выгоды были известны.
Данный сегмент включал в себя сами завода, проектные институты, монтажные (строительные) компании, инжиниринговые компании, которые работали только на данные сегмент.
Структура компании:
Техника.
Было сделано разделение на 4 вида запроса:
1. Наличие на складе и простые запросы.
2. Подбор по опросным листам. Спецификации.
3. Схемы паровых котельных.
4. Модули.
На каждый вид был «свой» сотрудник. На вид 3 и 4 – специально подготовленные люди, которые занимались только такими сверх сложными запросами. Основная задача по виду 1и 2 – это была точность и скорость (склад был на 500 тыс евро). Вид 3 и 4 – был единственный настоящий конкурент, и его обыгрывали тем, что предлагали более простые решения (с сохранением функциональности, надежности), маленькие сроки поставки из Германии, склад и цена. Были введены специальные отчеты по времени ответа.
Ранее не было деления и те, кто «не понимал» в 3 и 4 – их заставляли работать, они передавали другим или вообще не отвечали. Те, кто понимал 3 и 4 – не хотели заниматься легкими вещами, они хотели расти, поэтому устраивали саботажи.
Как только было сделано разделение, стало очевидно, что бывших начальник пригрел много бездельников, у них были большие зарплаты, а они могли некий вопрос «изучать» даже не неделями, а месяцами. Теперь с них стали спрашивать, им это не понравилось, они с шумом ушли. Поэтому первое «очищение» было в среде тех, кто занимался техникой, технической поддержкой, выставлением предложений. С таким уходом в техническом отделе стало тихо и покойно – все работали.
Были разработаны опросные листы, все технические специалисты прошли дополнительное обучение – как им теперь надо работать и повышать свою эффективность.
Филиалы.
Москва, Спб, Самара, Нижний, Ростов, Екб, Новосибирск, Омск. Требовалась только несколько вещей – звонки, поездки, визиты, только продажи. Административные вопросы были переданы в Москву. Часть сотрудников «пригретых» и «вовлеченных» в дела бывшего начальника быстро покинули компанию – надо было работать.
Были введены цифры по количеству звонков в день, визиты и встречи в неделю. Филиалы начали писать отчеты. На определенном этапе – тотальный контроль.
Их действия стали сфокусированы и продуманы. Им были разработаны материалы для общения и поездок (новый, полностью переведенный каталог немецкого завода, новые брошюры и буклеты, пакеты, блокноты и ручки с символикой организации). Начали проводить семинары для проектировщиков по теме – пар и конденсат. Ранее выставки в регионах были запрещены – теперь разрешены. В зависимости от удаленности и объемов продаж начались поездки им в помощь, обучение по технике, ценность, выгоды, преимущества, совместные поездки к заказчикам и клиентам (ранее это было «не нужно» и «не важно»).
Продажи:
Поиск, Удержание, Возврат.
В каждом филиале, те сотрудники, которые увидели положительные изменения, сами предложили – чем они хотят и могут заниматься лучше всего. Поэтому совпало движение и сверху вниз, и снизу наверх. Это лишь было только «узаконено».
Поиск – холодные звонки по сегменту, выставки, семинары, входящие запросы.
Удержание – АВС анализ по обороту, по марже. Звонки и визиты.
Возврат – был взят сервис-инженер (см ниже).
Для каждого пункта был проверен и разработан свой набор инструментов для продавцов и технических специалистов.
Стратегия и тактика
Было предложено сфокусироваться только в сегменте пар-конденсат для промышленного предприятия. И позиционировать себя, как компанию, специализирующуюся в паре и конденсате.
Из продуктов удалили: нержавеющую трубу, пищевую ТПА, отдельные продажи «чужой» ТПА и КОФ, приборы КИПи А, насосы и теплообменники. Если это требовалось подобное оборудование, то это должно было составлять 1-2% от всего объема. Из 30 поставщиков – оставили 3-4.
Заключение договоров от определенной суммы, подписание спецификаций.
Новый сайт, новый каталог.
Каждую неделю проверяли дебет-кредит, если была просрочка более 1 недели, звонили не главному бухгалтеру, а финансистам.
Персонал.
Постоянный процесс обучения. Сотрудники филиалов начали приезжать в Москву (1 раз в 2-3 месяца были специальные дни на обучение).
Сначала начали самого продукта завода: для чего, почему, зачем. Одновременно с этим «показывался» самый сильный конкурент, что он делает и как он делает. Также указывалось, как тот или иной продукт (его преимущества), в зависимости от должности лица на промышленном предприятии, помогают создавать ценность и выгоду. Как может продавец или инженер создать дополнительную выгоду и ценность.
Изучали каждое должностное лицо на заводе, его цели и обязанности, за что несет ответственность, что именно ему нужно. Как надо представлять, как показывать, как убеждать…
Разбирали во всех подробностях, от начала до конца, цикл сложных (длинных) продаж, продаж технически сложных индустриальных решений. Как и что делать, если решение о покупке принимает не один человек, а группа во главе с неким боссом. Все стадии переговоров (подготовка, начало, середина, возражения, подписание), заключения сделок, «повторение успеха», сервис, шеф-монтаж.
Также разбирали как правильно и эффективно отказать заказчику, если у нас нет такого товара или мы не можем выполнить ту или иную услугу.
Изучали ЛПР, ЛВР, ЦПР, «серый кардинал».
Фокусировались на ценностях предприятия и их заказчиках.
Обучались как правильно и эффективно общаться при входящем запросе, при исходящем запросе, что должно быть в письменном ответе для заказчика.
Входящие запросы.
Все запросы (в электронном виде) приходили на одного человека в Москве, он распределял. Это экономило время, каждый знал свою загруженность, мог планировать.
Если посмотреть более широко, то итог обучения и консультирования стало то, что каждый выполнял только ту «роль» и функцию, которую делал лучше других. Поэтому, если продавец получал некий запрос на подбор, то он «находил» того, кто сделает этот подбор быстро, четко и качественно. Продавцы перестали тратить время на «лишние» функции.
Также в самом начале мы проверили, как работают входящие телефонные звонки (линии) и электронные сообщения. Убрали «Ваш звонок очень важен для нас», отвечал через 1-2 гудка живой человек, не продавец. Сделали один общий электронный адрес.
Все входящие технические запросы распределялись по шкале сложности, и инженер знает свои действия, как и что надо делать, кого привлекать для помощи.
Поездки и визиты.
Была предложена «пара» — продавец и инженер, на самом деле именно инженер выяснял все потребности и проблемы, показывал и обучал. Продавец внимательно слушал и редко вступал в разговор, он смотрел, фиксировал, его главная задача была найти – серого кардинала. Инженер сразу шел в котельную и смотрел на месте что да как, фиксировал и понимал, после этого была беседа. Однако, когда надо было немного «уболтать», продавец начинал работать. Упор делался на бизнесе заказчика и наших возможностях его улучшить.
Склад.
На склад были взяты редкие позиции – регулирующие клапаны, ни у одного конкурента этого не было, это нас выделило.
Склад постоянно поддерживался на уровне 500-600 тыс евро.
Был подготовлен новый список складских позиций, минимальные и максимальные остатки. На складе передвинули паллеты и расположили так, чтобы было удобно брать самое ходовое. Купили новые стеллажи, паллеты, упаковочный материал, сделали шильдики с телефоном, складские работники получили картинки того, что где находится, как называется, как правильно брать и грузить, как правильно упаковывать, чтобы не разбилось.
У каждого продавца и инженера был список (список обновлялся каждый день) того, что есть на складе, при входящих запросах именно на эти позиции были расписаны % скидок в зависимости от объема.
Логистика
Начали укрупнять партии, обычно европаллета была 2-3 бортовая, теперь предложили минимум 4-бортовая («башня»), количество паллет сократилось на 30%. 1 раз в месяц брали большой заказ на склад. Поменяли поставщика, сократились затраты.
Сервис
На промышленных предприятиях установлены много клапанов в паровых котельных. «Проблема» состоит в то, что многие заводы покупают технологии из-за рубежа, через посредников и/или монтажные организации. Часто сам завод не знает, кто именно сделал поставку и у кого можно купить зап. части. Было предложено взять профессиональный сервис-инженер.
Он получил список промышленных предприятий по регионам, начал делать звонки в службы механиков, совершать поездки, показывать, как правильно открывать и закрывать, как менять, как чистить и т.д. Всегда привозил «презенты». За 1 год он объехал несколько сотен промышленных предприятий и заводов в европейской части РФ.
Было предложено – купить «станок» по настройки регулирующих клапанов. На сайте была реклама – Регулятор на складе… При каждом входящем запросе – людей информировали, при каждом исходящем письме, на бланке предложения было указано – Регулятор на складе. На каждой встречи и визите – станок есть, мы готовы.
Поставщики
Основной поставщик увидел положительные результаты, были даны новые условия, кредитная линяя, специальные условия. Начались постоянные обучения с их стороны.
С каждым поставщиком в Москве поговорили, сказали, что и как надо. Добились дополнительных скидок и постоплаты. Оставили 3-4.