Продажи на промышленных рынках (описание проекта по развитию продаж)

Опишу реальный проект по развитию продаж на промышленном рынке.
Компания-дистрибутор немецкого промышленного концерна обратилась с заданием:
1. Оборот между ними и заводом каждый год был 150-160 тыс. евро (считается по отгрузкам за календарный год) в течение 5-6 лет. Дистрибуторами они были давно, однако, немцам «хотелось» большего (у завода есть другие партнеры, которые показывали более высокие результаты) и возник реальный запрос со стороны завода – А не сократить ли нам партнеров? Данная компания была номер 1 «на вылет».
2. Завод поставил условие – в первый год оборот увеличить до 400 тыс.евро, второй год – 500 тыс., третий – 600 тыс.
3. Другим партнерам, которые показывали результаты, близкие к 150-160 тыс.евро тоже поставили условие – Выполняете – остаетесь дистрибуторами, не выполняете – покупать будете там, где скажем, но прямого контракта более не будет.
4. Компания хотела остаться дистрибутором, но «как сделать так, чтобы за 1 год увеличить оборот более чем в 2 раза, провести структурные изменения, создать «задел» на будущее»?

План состоял из 2 пунктов:
Внутреннее изменение и Внешняя среда (Заказчики и Клиенты). Была полная поддержка со стороны владельцев, генерального и коммерческого директоров. Мы разделили часть вопросов: я «не лезу» в межличностные отношения и в материальную мотивацию и сообщаю свои выводы 1 раз в неделю. Показываю свои наблюдения, выводы и предлагаю решение. Окончательное решение – за топ-менеджерами.

Внутренние изменения:
1. Структура компания. Разделение на 2 – Продажи и Техника. Продажи — на Поиск, Удержание, Возврат. Секретарь и бухгалтерия – поддерживают Продажи и Технику.
2. Обучение персонала. Каждую неделю по пятницам с 10.00-12.00 (реально было с 9.00 до 14.00).
3. Входящие запросы.
4. Исходящие ответы.
5. Поездки и визиты
6. Склад
7. Логистика
8. Сервис

Заказчики и Клиенты:
Надо было ответить на эти вопросы:
1. Почему Клиент покупает у нас? И кто «наш» Клиент?
2. Почему Заказчик покупает у нас? И кто «наш» Заказчик?
3. Каким бизнесом занимаются Клиенты и Заказчики?
4. Как мы позиционируемся у Клиента и Заказчика?
5. На чем с точки зрения Клиента и Заказчика мы сфокусированы?
6. Почему Клиентам и Заказчикам нравится у нас покупать? Почему Клиентам и Заказчикам НЕ нравится у нас покупать?
7. Какие ценности и выгоды они получают от нашей компании? Какие ценности и выгоды они НЕ получают?
8. Какие ценности и выгоды получают их заказчики и клиенты от нашей компании? Какие ценности и выгоды НЕ получают их заказчики и клиенты.
9. Почему Клиенты и Заказчики покупают товар и услугу у конкретного продавца в нашей компании? Почему Клиенты и Заказчики НЕ покупают товар и услугу у конкретного продавца?
10. На каком уровне с точки зрения Клиента и Заказчика построены взаимоотношения с ним? (Продукт, Функциональная поддержка, Все работает как часы, Наши люди, Эмоциональная привязанность).
11. Что «явно» (открыто) говорит Клиент и Заказчик об улучшении взаимоотношении с ним? Что надо сделать с точки зрения Клиента и Заказчика, чтобы продавать больше? Что «мешает» с точки зрения Клиента и Заказчика развитию отношений?
12. Какие явные и скрытые потребности с точки зрения Клиента и Заказчика еще не удовлетворены или удовлетворены частично?
13. Что такое делает Конкурент с точки зрения Клиента и Заказчика, что мы никогда не сможем повторить?
14. Что были за причины отказов от покупок у нас от Клиентов и Заказчиков, если было известно, что наше предложение было лучшее по сравнению с Конкурентом?

Структура компании:
Техника.
До момента начала консультирования в компании НЕ было инженеров и людей, очень хорошо разбирающихся в данной продукции. Поэтому было предложено, чтобы только один, «самый-самый», будет заниматься всеми техническими вопросами. Завод предоставил одного специалиста в Германии, одного в Москве. Предложение было «поддержано» и было приказано всем остальным, что они более не занимаются выбором, подбором, консультированием, их запросы НЕ рассматриваются ни в Германии, ни в Москве. (Могу сказать, что «нарушители» были по началу, однако, когда они пару раз получили вежливый, но твердый отказ, часть «успокоилась», другая часть – через несколько месяцев покинули компанию).
Самые сложные вопросы были делегированы на завод, человек глубоко погрузился в технику. Через несколько месяцев на работу (по рекомендации) был принят человек (человек-система скажем так). Он знал как, что, зачем, почему, в какой последовательности надо делать именно в конкретном бренде. Первый сотрудник (сотрудник-оценщик) «передал» свои дела и в последствии стал заниматься всеми входящими запросами и распределение их по сотрудникам компании. Поддержка со стороны завода осталась.
Поэтому, когда был любой входящий запрос – на info, телефонный звонок, «привезли» продавцы – он «шел» сотруднику-оценщику:
1. Позиция на складе – готовил предложение и передавал конкретному продавцу, который занимался Удержанием.
2. Подбор клапана или системы – передавал инженеру. Инженер уже сам знал, что надо и как надо делать. Продавец не участвовал в этом процессе.
3. В запросе такой товар, которого нет у компании. Был вежливый отказ.
4. Крупный тендер – коммерческому директору.
Инженер занимался всеми сложными вопросами. Уточнял данные, высылал опросные листы, задавал вопросы о системе, делал подбор и расчеты, если его знаний не хватало – обращался на завод в Москву или в Германию. После того, как инженер получал все данные, сам и готовил предложение и передавал его различным продавцам (Возврат, Поиск, Удержание).

Продажи:
Самое важное – был выбран «неправильный» сегмент. Сложное промышленное оборудование предлагалась на рынке ЖКХ, компания «сидела» в основном на входящих запросах, при выставлении цен сразу давала низкие цены.
Поэтому было предложено – промышленный сегмент: пищевые предприятия и заводы, выпускающие различные строительные материалы. Было предложено поисковая система – Infoline (подраздел Промышленное строительство в ЦФО).
До момента начала консультирования в компании продавцы занимались всем подряд (холодные звонки, выставление предложений и счетов, поездки, визиты, презентации, отправка документов), также они мало и плохо представляли своих клиентов и заказчиков, их потребности, они не понимали продукт, который продавали и не понимали какую ценность и выгоду данный продукт несет заказчикам и клиентам. Если и были поездки, то, в основном, это были одни и те же люди.
Поэтому было предложено, чтобы каждый продавец сам (без всякой помощи, как получится) совершил несколько звонков и организовал 5 новых встреч (с главным инженером и главным энергетиком) на промышленном предприятии уже выбранном сегменте в ЦФО.
Был сделан АВС-анализ по заказчикам – по обороту и по марже. Был «выделен» сотрудник, который занялся обзвоном всех от самых больших до самых маленьких (только промышленный сегмент) с заранее подготовленным предложением (Предложение было подготовлено и утверждено топ-менеджерами). Возвращать практически было никого не нужно, ибо поставки, которые были ранее ничем «не обидели» заказчиков и у компании была хорошая репутация.
Поэтому в первый год компания занималась – Поиском и Удержанием.
Было предложено, чтобы холодные звонки по новому строительству совершал сам коммерческий директор, у него был точный план: сколько и где будет строиться, сколько «пускается», сколько планируют строить.
Также, чтобы проверить, как делают холодные звонки все продавцы, было предложено, чтобы продавец выбирал конкретный список предприятий, предложение у него было на руках, садился рядом с коммерческим директором и начинал звонить в течение нескольких часов. Здесь была просьба со стороны компании – «поиграть» в звонки на обучениях, но при звонках не присутствовать.
Постепенно, в течение нескольких недель было уже видно – кто хочет работать, кто «ни рыба, ни мясо», кто скоро уйдет. Сама жизнь и практика показала кто и на что способен. Начали формироваться «люди-функции»: один хорошо звонил, но плохо презентовал товар на встречи и наоборот.
Итогом стало то, что компания переключилась на промышленный сегмент, каждый продавец занимался одной или двумя функциями (но лучше других.) Вся отправка документов была передана секретарю. Также секретарь заполняла договора и иные документы, продавец или инженер только проверяли.
Для Удержания был выбран человек – спокойный, выдержанный, вежливый, умеющий располагать к себе. Для него были подготовлены материалы, с которыми он звонил и повторно объяснял, чем занимается компания, что делает завод, где оборудование установлено, какие результаты получены, показывал благодарности, выяснял потребности и т.д. Позднее были организованы встречи и визиты на эти заводы.

Обучение персонала.
Все сотрудники компании, коммерческий и генеральный директор также – прошли обучение.
Из-за того, что данный сегмент является промышленным и сложным и цикл самой продажи бывает от 6 до 8 месяцев (в среднем) было предложено «идти» в обучении постепенно, блоками. Сначала начали самого продукта завода: для чего, почему, зачем. Одновременно с этим «показывался» самый сильный конкурент, что он делает и как он делает. Также указывалось, как тот или иной продукт (его преимущества), в зависимости от должности лица на промышленном предприятии, помогают создавать ценность и выгоду. Как может продавец или инженер создать дополнительную выгоду и ценность.
Изучали каждое должностное лицо на заводе, его цели и обязанности, за что несет ответственность, что именно ему нужно. Как надо представлять, как показывать, как убеждать…
Разбирали во всех подробностях, от начала до конца, цикл сложных (длинных) продаж, продаж технически сложных индустриальных решений. Как и что делать, если решение о покупке принимает не один человек, а группа во главе с неким боссом. Все стадии переговоров (подготовка, начало, середина, возражения, подписание), заключения сделок, «повторение успеха», сервис, шеф-монтаж.
Также разбирали как правильно и эффективно отказать заказчику, если у нас нет такого товара или мы не можем выполнить ту или иную услугу.
Изучали ЛПР, ЛВР, ЦПР, «серый кардинал».
Фокусировались на ценностях предприятия и их заказчиках.
Обучались как правильно и эффективно общаться при входящем запросе, при исходящем запросе, что должно быть в письменном ответе для заказчика.
Итог: меня просили принять экзамен по технике немецкого завода, все остальное – экзамен у сотрудников «приняли» сами заказчики и клиенты.

Входящие запросы.
Как я уже указывал ранее – все запросы приходили на одного человека, он распределял. Если посмотреть более широко, то итог обучения и консультирования стало то, что каждый выполнял только ту «роль» и функцию, которую делал лучше других. Поэтому, если продавец получал некий запрос на подбор, то он «находил» того, кто сделает этот подбор быстро, четко и качественно. Продавцы перестали тратить время на «лишние» функции.
Также в самом начале мы проверили, как работают входящие телефонные звонки (линии) и электронные сообщения, номеров было аж 8 штук. Провели эксперимент, и осталась 1 линяя, убрали «Ваш звонок очень важен для нас», отвечал через 1-2 гудка живой человек, не продавец. Сделали один общий электронный адрес, при любом входящем коммерческий директор получал сообщение.
Все входящие технические запросы распределялись по шкале сложности, и инженер знает свои действия, как и что надо делать, кого привлекать для помощи.

Исходящий ответ.
В зависимости от запроса и его сложности были разработаны «ответы» (шпаргалки). Все ответы продавцы обязаны были сначала показать коммерческому директору перед отправкой заказчику.

Поездки и визиты.
Каждый продавец организовал 5 новых встреч на промышленном предприятии, «отвечающим» определенным требованиям – на заводе должны была быть паровая или термомасляная котельная.
На первой поездке было «показательное выступление» коммерческого директора. С 2 по 5 – сам продавец. Во всех поездках и встречах моей главной задачей было аккуратная и вежливая корректировка действий и поведений продавца после встречи.
Было несколько человек чьи самостоятельные презентации можно назвать – ужас, кошмар, провал. Приходилось переделывать…
Но были люди, которые хорошо справлялись со своими обязанностями и «тренинги» проходили в машине во время пути.
До начала встречи все проговаривалось – как и что. Продавец обязан был сам самостоятельно подготовиться к встречи, понять задачи, стоящие перед заводом, увязать их решение с бизнесом заказчика.

Склад.
В начале года были складские запасы. Однако, то, что было «не отвечало» выбранному сегменту. Устроили распродажу.
Был подготовлен новый список складских позиций, минимальные и максимальные остатки. На складе передвинули палеты и расположили так, чтобы было удобно брать самое ходовое. Купили новые стеллажи, складские работники получили картинки того, что где находится, как называется, как правильно брать и грузить, как правильно упаковывать, чтобы не разбилось.
У каждого продавца и инженера был список (список обновлялся каждый день) того, что есть на складе, при входящих запросах именно на эти позиции были расписаны % скидок в зависимости от объема.

Логистика
Были большие сроки поставки. Их сократили с 8-9 недель до 5-6.
Было предложено минимальная партия с определенной стоимостью и эффективной упаковкой.
Логисту пришлось учиться, т.к. он «не правильно» представлял себе свои функции.

Сервис
На промышленных предприятиях установлены в паровых котельных предохранительные клапаны, 1 раз в год их надо тарировать. «Проблема» состоит в то, что многие заводы покупают технологии из-за рубежа, через посредников и/или монтажные организации.
Было предложено – купить «станок» (завод дал спец условия), корпуса, пружины, зап. части. На сайте была реклама – Настраиваем… При каждом входящем запросе – людей информировали, при каждом исходящем письме, на бланке предложения было указано – Настраиваем. На каждой встречи и визите – станок есть, мы готовы.
В Германии один инженер из этой компании прошел обучение, прошел экзамены, поработал на самом заводе, получил одобрение и сертификат.

Подводим итоги:

Все события были в 2014 г. Оборот – более 500 тыс. евро (план 400), в 2015 – более 600 тыс. (план 500), в 2016 – около 800 тыс. (план 600). Статус дистрибутора не только подтвержден, но и как говорится «прочно удерживается».
Сегмент «ЖКХ» был передан другому направлению, обучение в нем проводил уже коммерческий директор, в нем было повторено то, что было в промышленном сегменте.
Немецкий завод сдержал слово – 2 дистрибутора потеряли статусы, не выполнили планы, теперь они покупают в РФ, один получил право купить на заводе, если проект будет от 30 тыс. евро.

 

Об Авторе:

Gorbachev_main

В продажах и маркетинге более 20 лет. Специализация — проекты по развитию b2b-продаж, обучение менеджеров по продажам и руководителей

Подробнее